Metrovías: Subtes: Creación de un Nuevo Sindicato
- Date 24 abril, 2012
A. La organización
Metrovías S.A. es desde el 1° de enero de 1994 la empresa concesionaria de las Líneas del Subte de la Ciudad de Buenos Aires, el Premetro y la Línea Ferroviaria Urquiza, que en conjunto transportan anualmente más de 300 millones de pasajeros, el doble de lo que se transportaba en el inicio de la concesión.
Más del 90% de las acciones de Metrovías son propiedad de Roggio SA.
Metrovías lleva a cabo un importante plan de inversiones con fondos propios y del Estado Nacional que permiten una sensible mejora en la prestación del servicio a los pasajeros y en las condiciones laborales de sus empleados.
Metrovías en números:
• 6 líneas de Subte, dos ramales de Premetro y 1 ramal de ferrocarril
• 1.500.000 de pasajeros por día
• 79,5 KM de extensión de red en toda la concesión
• 116 de estaciones distribuidas en su gran mayoría en la Ciudad de Buenos Aires
• 3.000 trenes despachados por día
• 40 millones de km recorridos por año
• 4.500 empleados
• 5 gremios: UTA (1948) y APSESBA (1969) en el Subte y Premetro; La Fraternidad (18887), ASFE (1961) y Unión Ferroviaria (1922) en el ámbito del Ferrocarril Urquiza
B. El problema por el cual se implementó el plan: ―Creación de un nuevo sindicato en el Subte‖
El conflicto que se dirimió en el Subte entre septiembre y noviembre del 2009, fue un conflicto intra sindical, que tiene como actores principales a la Unión Tranviaria Automotor (UTA) y a un grupo de ―ex delegados‖ de la entidad. Cabe destacar que aún el tema no fue resuelto.
El conflicto surge a raíz de una situación originada por la escisión de una fracción de trabajadores que formaban parte de la UTA, único gremio representativo de los trabajadores del Subte y Premetro. El quiebre se produce a partir de la intención de conformar un nuevo sindicato, por parte de este grupo de ex delegados, denominado Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y el Premetro (AGTSyP) -aún no reconocido oficialmente-.
El conflicto se arrastra desde el año 2000, y alcanza en el 2009 su máxima escalada llegando a originar 54 situaciones conflictivas en el año (1 por semana), teniendo su punto álgido entre el 8 de septiembre y el 10 de noviembre, con 12 medidas de fuerza efectuadas en el lapso de 8 semanas.
De esta manera, al sostener las situaciones conflictivas el grupo de ex delegados utiliza al Subte como escenario de exposición mediática para posicionar el reconocimiento de la AGTSyP (Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y Premetro) como nueva entidad gremial. A través los siguientes argumentos:
• Aumento salarial
• Desacuerdos con promociones y cursos de capacitación a empleados pertenecientes a UTA
• Desacuerdo con suspensiones disciplinarias a empleados
• Agresiones a la familia de Néstor Segovia (allanamiento por desalojo)
Bajo este contexto Metrovias no solo vio amenazada su reputación corporativa, sino también la posibilidad de brindar un servicio de transporte indispensable para el buen funcionamiento de la Ciudad. En consecuencia, durante la medidas de fuerza, asumió el compromiso con sus usuarios de prestar el servicio bajo un cronograma de emergencia con personal capacitado y con licencia habilitante, garantizando las máximas condiciones de seguridad.
De esta manera, Metrovías acompañó el proceso con una permanente comunicación con sus usuarios acerca del estado del servicio y las causas de este conflicto.
C. Objetivos
Los objetivos planteados para llevar a cabo el plan de comunicación de crisis fueron:
• Minimizar el impacto de la situación conflictiva en la reputación de la empresa
• Evitar la escalada del conflicto
• Sostener el compromiso y responsabilidad con sus clientes: la prestación del servicio público de transporte subterráneo
• Repetir en todos los medios de comunicación las causas del conflicto intra sindical
Bajo esta situación de crisis, la compañía asume como gran desafío acompañar desde la comunicación un conflicto que se desata en el seno del sindicato de la UTA. Conflicto que no puede resolver por no ser de su competencia, pero que la involucra al desarrollarse en el ámbito del Subte, afectando no solo al 1.500.000 de pasajeros diarios sino también al movimiento de la Ciudad.
D. Públicos y mensajes
La comunicación de crisis encarada por Metrovías estuvo dirigida a:
• Empleados
• Medios de comunicación
• Líderes de opinión
• Usuarios del subte
• Opinión Pública
Cabe aclarar, que tanto las autoridades concedentes y regulatorias, así como los actores del conflicto gremial (UTA y ex delegados), fueron públicos indirectos abordados por la comunicación de la compañía.
La estrategia de comunicación de Metrovías, se llevó adelante siguiendo los siguientes mensajes clave:
• ―Se utiliza al Subte como medio para resolver un conflicto intra-sindical, que consiste en la creación de un nuevo sindicato‖.
• ―Nuestra misión es transportar pasajeros, y realizamos todos los esfuerzos posibles para lograrlo‖.
• ―Metrovías lamenta los inconvenientes que sufren los pasajeros por estas medidas‖.
• ―Se utiliza al Subte para dirimir un conflicto gremial siendo los pasajeros rehenes de una interna sindical‖.
E. Canales de comunicación utilizados
El manejo de la situación de crisis se sustentó en un plan de comunicación integral basado en los siguientes canales:
Externos
• Medios de Comunicación: agencias de noticias, diarios nacionales, radios, TV y sitios digitales más visitados.
En primera instancia, se llevó a cabo una estrategia de comunicación uno a uno dirigida a líderes de opinión y periodistas clave a fin de generar opinión bien informada sobre las causas y consecuencias del conflicto. En segunda instancia, ante cada medida de fuerza realizada, se redactó y envió un comunicado de prensa específico con la postura de la compañía frente a la problemática, la situación gremial, el estado del servicio y los respectivos cronogramas de emergencia .
Paralelo a esto, a medida que el conflicto fue escalando protagonismo en los medios se gestionaron de manera proactiva entrevistas radiales y televisivas (priorizando los programas de TV y radio de mayor
rating) con el objetivo de aclarar las situaciones sobre el desarrollo del conflicto y consolidar los objetivos planteados en el plan de crisis.
En tal sentido, con el propósito de medir el cumplimiento del objetivo principal de comunicación, Metrovías encargó a Poliarquía Consultores dos estudios de opinión pública: el primero dirigido a sus pasajeros; y el segundo al público general.
De acuerdo a los resultados arrojados tanto los pasajeros como la opinión pública en general, entendieron que el origen y destino del conflicto era ajeno a la empresa, tratándose de una disputa por un espacio de poder en post de crear un nuevo sindicato.
A fin de brindar información actualizada, cuanticualitativa de la problemática, Metrovías solicitó a Poliarquía un resumen del sondeo de opinión y lo envió a los medios.
Por otro lado, ante el desarrollo de medidas de fuerza violentas, como la interrupción del servicio a través de personas arrojadas a las vías. Se armó y envió en ―off‖ a los principales medios de comunicación gráficos, televisivos y digitales, un KIT de prensa conformado por videos in situ del conflicto, para evidenciar la modalidad con que se llevaban a cabo las medidas.
Cabe destacar, que a fin de recibir una continua evaluación de la cobertura que los medios estaban otorgándole al tema, Metrovías solicitó a la consultora Ejes de Comunicación un análisis cuanticualitativo constante de la problemática.
Por último, para posicionar de manera institucional la postura de la empresa, se publicaron 4 solicitadas en los principales diarios nacionales (Clarín, La Nación, Buenos Aires Económico, Ámbito Financiero, El Cronista, Crítica y Página 12), comprendiendo el periodo del 23 de septiembre al 11 de noviembre .
• Central de Tránsito
Para proveer de información a los segmentos de tránsito de radios y televisión que se difunden cada media hora, se incrementó la frecuencia de comunicación con estos periodistas a través de la vía telefónica y el mensaje de texto. De esta manera se aprovechó el espacio para posicionar en la opinión pública la causa de afectación del servicio producida por el conflicto gremial.
Propios
Dado que el Subte es un medio de comunicación en sí mismo, en el marco de la crisis, se brindó a los pasajeros la información sobre el estado de servicio en forma permanente a través de los siguientes canales:
• Cartelería del Subte en andenes, pasillos y vestíbulos
• Sistema de audio en la línea afectada
• Carteles electrónicos en los accesos al Subte
• Placas con información de servicio en tiempo real en SubTV (circuito cerrado de TV)
• Línea 0800 del CAP (Centro de Atención al Pasajero)
• Sitio web institucional, mediante una actualización permanente e inmediata acerca del estado del servicio y refuerzo de difusión de comunicados de la situación
• Carteleras y comunicaciones internas a todos los empleados sobre el desarrollo del conflicto
• Línea abierta 24 horas
Ejecución del Plan
A. Descripción de los pasos y procesos
Se trabajó en tres instancias:
1. Preparación para manejo de crisis
La estrategia fue llevada adelante a través de las siguientes acciones:
• Monitoreo del issue: por medio de la información interna y el seguimiento de lo publicado en medios digitales y tradicionales,
• Definición de estrategias y mensajes clave,
• Planificación y anticipación de escenarios con distintos niveles de conflictividad y planes de acción,
• Mapeo de actores y relacionamiento con aquellos considerados clave,
• Entrenamiento en manejo de medios y situaciones críticas para todo el equipo,
• División de tareas y soporte de consultoras especializadas a la Gerencia de Relaciones Institucionales:
• PR y asuntos públicos: Burson-Marsteller
• Monitoreo y análisis de medios tradicionales: Management Press + Ejes de Comunicación
• Monitoreo de medios digitales: Tercer Click
• Monitoreo legislativo: BLAPP
• Encuestas y estudios de Opinión Pública: Ipsos Mora y Araujo + Poliarquía Consultores
2. Manejo de la situación de crisis
En cada uno de los casos de medidas de fuerza gremial que se enfrentaron, se pusieron en marcha estrategias orientadas a alcanzar el objetivo:
a. Alinear la comunicación con los objetivos de negocios (no potenciar el conflicto)
b. Informar sobre la naturaleza del conflicto y estado del servicio de modo permanente. A través de:
I. Comunicados cada 30 minutos con el estado del servicio y el cronograma de emergencia.
II. Información de prensa para explicar la naturaleza y el estado del conflicto.
III. Publicación del estado de servicio actualizado en el sitio web corporativo, circuito cerrado de televisores del Subte (SubTV) y carteles electrónicos de acceso.
IV. Contacto permanente con reporteros de transito de radios y TV.
c. Comunicación proactiva in situ, cuando se vio afectado el servicio, a través de voceros especialmente seleccionados (Cristian Pérez y Marcelo Grazziano, jefes de Recursos Humanos).
d. Puesta en evidencia de los motivos por las cuales no se pudo prestar el cronograma de emergencia. Se trata de videos y fotos de personas cortando vías y realizando actos de vandalismo sobre formaciones e instalaciones.
3. Día Después
En cada jornada se efectuó un análisis y evaluación de los resultados alcanzados con el objetivo de corregir acciones y estrategias para afrontar la próxima situación de crisis sin desviar el objetivo.
B. Ajustes que se introdujeron durante su implementación
Dada la escalada mediática que alcanzó el conflicto, a raíz de las medidas de fuerza cada vez más violentas adoptadas por el grupo de ex delegados, Metrovías se vio obligada a adaptar su estrategia de comunicación hacia el cumplimiento de los objetivos planteados mediante:
• La exposición de distintos voceros de Metrovías y la intervención del grupo Roggio de acuerdo a la necesidad de cada situación.
• La decisión de dar visibilidad en medios a las obstrucciones de vías que se estaban realizando.
• Posicionar el desacuerdo de la mayoría de los empleados en contra de las medidas de fuerza, destacando que más del 60% de los empleados se presentó a sus puestos de trabajo durante el momento de conflicto.
C. Dificultades encontradas y solución
• Uso del Subte como escenario para dirimir un conflicto, ajeno a la empresa, de origen intra sindical y no por un reclamo laboral.
• Amplísima exposición y cobertura de la Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y Premetro (AGTSyP) con diversos ejes de discursos, incluyendo la responsabilidad de la empresa respecto de situaciones generadas por ellos, como la imposibilidad de prestar un cronograma de emergencia.
• Exposición de múltiples voceros por parte de AGTSyP.
• Acusación por parte de los ex delegados sobre la imposibilidad de prestar los cronogramas de emergencia establecidos, con la intención de afectar la imagen y reputación de la empresa.
• Demostrar que el Subte es un medio de transporte vulnerable ya que no se requiere montar una estructura compleja para afectar el servicio.
Para abordar esta situación, sin potenciar el conflicto, se decidió mantener el foco en la comunicación de los mensajes clave, incorporando nuevos voceros desde la empresa y cuidando una innecesaria sobreexposición; siempre apuntando a medios y programas clave para llegar a la opinión pública.
Se decidió además, poner en evidencia que los sindicalistas impedían la operación del cronograma de emergencia con obstrucción de vías, y amenazas a los empleados que habían decidido trabajar.
Evaluación
A. Identificación, análisis y cuantificación de los resultados
Logramos alcanzar los objetivos planteados en el manejo de la comunicación de crisis al posicionar en la opinión pública el concepto de que el conflicto dirimido en el Subte respondía a un disputa intra sindical ajeno a la empresa, en reclamo de la inscripción gremial para formar un sindicato nuevo en el Subte.
En ese sentido, se identificaron claramente los actores intervinientes en la crisis: el gremio de la UTA y la Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y Premetro (AGTSyP), quedando Metrovías como un actor ajeno a la problemática pese a que la crisis se desataba en el ámbito de la empresa.
La estrategia de comunicación permitió llegar con nuestros mensajes clave a los públicos identificados, sin convertirnos en un actor que escalara el conflicto. Ésto fue posible porque tanto en los comunicados como a través de los voceros seleccionados, logramos mantenernos en el marco de los mensajes clave definidos, posicionando la postura de la empresa en lugares prioritarios pero sin pretender igualar la amplia exposición estratégica elegida por los actores del conflicto. De esta manera se logró producir el sensible equilibrio entre comunicar y posicionar el tema sin dimensionar la problemática.
Esto último queda reflejado en el análisis realizado por Ejes de Comunicación, que evidencia:
• Del total de notas producidas en medios durante el conflicto, sólo el 14% de las entrevistas tuvo como protagonistas a voceros de Metrovías,
• Entre los dos gremios en conflicto sumaron más de un 84% (representantes de la ASTSyP realizaron un 74% de las notas y UTA un 8,5%)
• El porcentaje de las notas publicadas sobre el conflicto en las que no se mencionó a Metrovías fue de un 30%.
B. Beneficios producidos por la puesta en marcha del plan comunicacional
El plan de comunicación de crisis implementado permitió, a través de la imposición de mensajes clave en medios de comunicación y otros canales de información, resguardar a la empresa del impacto negativo que subyace en un conflicto intra sindical de gran exposición mediática, que colapsa el sistema de transporte en la Ciudad afectando la vida cotidiana de los ciudadanos.
Esto se vio claramente reflejado en la percepción de la opinión pública respecto de las razones que motivan el conflicto. En ese sentido, los estudios de opinión que Metrovías encargó a Poliarquía Consultores en el mes de octubre y noviembre de 2009, arrojaron las siguientes conclusiones:
• El 70% de los ciudadanos afirma que el motivo de las interrupciones en el subte responden a paros y protestas gremiales.
• 7 de cada 10 entrevistados considera que la ―creación de un nuevo sindicato‖ es la razón por la cual se produce el conflicto en el Subte.
• El 58% cree que la representatividad de empleados en conflicto corresponde sólo a un grupo.
• El 80% está poco o nada de acuerdo con los métodos de protesta utilizados.
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